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Plus efficace que l'optimisation : la révolution

  • Publié il y a 1 an
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On dit parfois que la nostalgie n'est plus ce qu'elle était ; on pourrait faire la même remarque au sujet du changement.

Jadis, le changement intervenait dans les entreprises à un rythme lent, au sein d'un seul service à la fois, sans bousculer la vie de l'entreprise. Ce n'est plus le cas aujourd'hui.

Au XXIe siècle, le changement est au service de l'innovation, elle-même moteur de la croissance. Or, si le directeur financier de l'entreprise n'est pas l'un des principaux cerveaux du changement, il y a des chances pour qu'il ne reste pas longtemps à son poste.

Écoutez plutôt ce que nous rapporte Matt Kingdon, consultant et auteur de The Science of Serendipity. Kingdon se souvient avoir discuté de leur stratégie d'innovation avec les membres du conseil d'administration d'une très grande entreprise britannique. Le PDG assénait avec aplomb que l'entreprise avait déjà rentabilisé au maximum ses innovations en matière de production et de distribution. Kingdon a alors demandé au PDG quelle part de croissance attribuable à l'innovation l'entreprise devait-elle enregistrer pour se conformer à la stratégie de croissance ambitieuse qu'elle avait définie. Le PDG s'est entretenu avec le directeur financier avant de répondre : 1 milliard de livres sterling sur quatre ans. En d'autres termes, l'entreprise devait encore tirer 250 millions de livres de ses innovations en l'espace d'un an si elle ne voulait pas que sa stratégie échoue. « Dès qu'ils ont compris ce que cela signifiait, les autres membres du conseil ont tous réprimé un cri », se rappelle Kingdon.

Le directeur financier se trouve donc devant un premier obstacle en termes de gestion du changement : quel est le déficit de croissance à couvrir et à combien estime-t-on les profits que l'innovation va devoir générer pour permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs ? Si ce montant s'avère très élevé, la gestion du changement doit devenir l'une des priorités stratégiques du directeur financier et, par voie de conséquence, du reste de l'entreprise.

Toute la difficulté consiste à se lancer dans de réels changements, plutôt que dans une optimisation des actifs. Cela fait longtemps que les directeurs financiers, ainsi que tous les autres membres du conseil d'administration, manient avec dextérité les concepts d'efficacité, d'amélioration de la productivité et de réduction des coûts afin d'accroître les bénéfices. Toutefois, il est facile de tomber dans le piège des « nouvelles versions » : on investit pour optimiser et améliorer légèrement les produits existants, plutôt que d'essayer d'imaginer une solution réellement révolutionnaire, en rupture avec tout ce qui précède.

À court terme, la sortie de nouvelles versions et le maintient des produits ayant fait leurs preuves est un choix prudent, c'est pourquoi de nombreux responsables d'entreprises sont tentés par cette stratégie. Pourtant, le rôle du directeur financier est de persuader les autres responsables d'abandonner les activités qui ont fait leur temps et ne génèrent plus de profits afin de mieux se concentrer sur de nouvelles activités plus rentables.

Néanmoins, personne ne suggère qu'il faille cesser tout effort d'optimisation des actifs, car cela pourrait mener l'entreprise à la faillite en très peu de temps. Aujourd'hui, les entreprises se livrent une lutte acharnée pour devancer la concurrence. Dans un tel contexte, l'innovation revêt autant d'importance que l'efficacité. Les directeurs financiers qui, jusqu'ici, axaient leur stratégie sur l'optimisation des actifs davantage que sur la gestion du changement ou l'innovation doivent à présent rééquilibrer la balance.

Pour naviguer entre ces deux écueils, de nombreux directeurs financiers vont devoir changer leurs habitudes et délaisser un peu les technologies de maintenance et d'intégration pour s'intéresser d'avantage à ce que l'informatique peut faire pour aider l'entreprise à atteindre ses objectifs stratégiques, opérationnels et professionnels. Ils devront également s'aventurer à exploiter des sources de données qui leur sont moins bien connues, telles que les préférences des clients, les analyses de la concurrence et les indices de satisfaction des employés. Les tendances ainsi constatées pourront les aider à comprendre ce qui est susceptible de générer de la valeur à l'avenir. La principale qualité d'un leader du changement est, ainsi que les directeurs financiers le découvriront sans doute, de savoir changer soi-même.